Pourquoi créer un commandement de plus résout (parfois) un problème d'autonomie militaire : la leçon du « common agency »

Le 1er octobre 2026, l'armée de terre américaine a créé le Futures and Autonomous Systems Command (FASCOM), chargé de prioriser d'ici l'année fiscale 2028 l'acquisition de capacités autonomes dans six domaines de formation et de voir désigner un Portfolio Acquisition Executive (PAE) dédié. L'annonce suivait de un jour celle d'un nouveau commandement combattant pour la guerre autonome par le secrétaire à la Défense Pete Hegseth. Sur le papier, c'est une nouvelle structure de plus. Ce qui rend l'épisode intéressant pour un lecteur économiste, c'est que l'armée elle-même présente cette création comme la réponse à un problème d'organisation déjà identifié — pas comme une innovation capacitaire.

Le paysage institutionnel que FASCOM rejoint est déjà dense : la Defense Innovation Unit, six Portfolio Acquisition Executives existants au sein de l'armée de terre, et le Defense Autonomous Warfare Group partagent tous, à des degrés divers, un mandat sur l'autonomie militaire. L'analyste budgétaire John G. Ferrari a qualifié la création du nouveau commandement combattant d'« aveu que la structure organisationnelle actuelle ne va pas produire de résultats dans des délais acceptables ». Adam Telle, la Secrétaire par intérim de l'Armée de terre, a été tout aussi directe : « nous en avons fini avec l'inertie bureaucratique qui freine la modernisation ».

La théorie économique des organisations offre un cadre précis pour ce type de situation : le problème du « common agency » (agence commune), formalisé par B. Douglas Bernheim et Michael Whinston en 1986. Son constat de départ : quand un même agent (ici, un chef de programme d'acquisition, ou plus largement l'appareil d'acquisition de l'autonomie) sert plusieurs principaux distincts — chacun avec ses propres priorités, incitations et pouvoir de sanction partiel — l'agent sous-investit dans les actions dont les bénéfices profitent à l'ensemble des principaux mais dont le coût lui incombe seul. Chaque principal, rationnellement, ne finance que la part de l'effort qui sert directement son propre objectif, et aucun ne finance la coordination elle-même.

Appliqué à l'autonomie militaire américaine avant FASCOM : un même programme d'autonomie répond informellement à la doctrine « commercial d'abord » de la Defense Innovation Unit, aux priorités propres de son PAE de rattachement, et désormais aux attentes d'un commandement combattant transverse. Aucun de ces principaux ne porte seul le coût de la fragmentation ; chacun capte une partie de la valeur produite. Le résultat prévisible par la théorie n'est pas l'absence d'investissement dans l'autonomie — les budgets existent — mais un investissement dispersé, mal coordonné, et in fine plus lent que ce que chaque principal pris isolément annoncerait vouloir.

La consolidation — un PAE unique, un commandement qui agrège les efforts existants — est précisément la réponse que prédit la théorie : en réduisant le nombre de principaux effectifs, on réduit la part de l'effort de coordination que personne ne finance. C'est un diagnostic cohérent avec le langage même utilisé par l'armée (« inertie bureaucratique », « aveu » d'échec organisationnel) : il ne s'agit pas d'ajouter une capacité, mais de corriger une externalité organisationnelle.

Le risque, documenté par la littérature sur le common agency elle-même, est que la consolidation déplace le problème plutôt qu'elle ne le résout : un principal unique mal doté en moyens, en autorité ou en personnel qualifié peut devenir un goulot d'étranglement à la place d'un problème de coordination diffus. C'est précisément l'incertitude que laisse ouverte l'annonce du 1er octobre — le financement de FASCOM dépend largement d'un projet de loi de reconciliation budgétaire encore en discussion ; à défaut, l'armée attendra le cycle budgétaire de l'année fiscale 2028. Les filières de spécialistes 15X et 390A, nécessaires pour armer ces nouvelles fonctions, doivent elles aussi être élargies — un prérequis en personnel, pas seulement en organigramme.

Pour les entreprises clientes de l'aéronautique-défense, la leçon pratique dépasse le cas américain : dans tout programme d'autonomie co-financé ou co-piloté par plusieurs donneurs d'ordre — agences, intégrateurs, directions métier distinctes — le même mécanisme joue. L'indicateur le plus fiable de la probabilité d'avancement d'un programme n'est pas le budget total affiché, mais le nombre de principaux effectifs dont dépend la décision d'achat : moins il y en a, plus l'effort de coordination a de chances d'être financé par quelqu'un.