AUTOWARCOM : pourquoi le Pentagone recombine décision et contrôle sur l'IA militaire

Le 30 septembre, le secrétaire à la Défense américain Pete Hegseth a annoncé deux décisions en apparence distinctes, mais en réalité étroitement liées. D'une part, la création d'une « Autonomous Warfare Command » : un commandement combattant à quatre étoiles doté d'« autorités comparables à celles d'un service » sur la conception, le développement et le déploiement des drones, de l'IA militaire et des systèmes de commandement-contrôle, avec une montée en puissance visée pour le 1er octobre 2027 (sous réserve d'un vote de la Chambre des représentants, le Sénat ayant déjà validé la disposition en commission). D'autre part, une coupe supplémentaire de 20 % des postes de généraux et d'amiraux, qui s'ajoute à une première coupe de 10 % l'an dernier — sur un socle d'environ 850 postes recensés par le Congressional Research Service en 2023.

Ces deux annonces se lisent rarement ensemble dans la presse spécialisée, qui les traite comme deux sujets séparés (restructuration capacitaire d'un côté, réduction d'effectifs de l'autre). C'est pourtant la même décision économique, vue de deux angles : une réallocation des droits de décision à l'intérieur d'une grande organisation. Le cadre le plus précis pour la lire est celui que proposent Eugene Fama et Michael Jensen dans « Separation of Ownership and Control » (Journal of Law and Economics, 1983).

Fama et Jensen décomposent toute décision organisationnelle en quatre fonctions : l'initiation et l'exécution (ce qu'ils appellent la « decision management ») d'un côté, la ratification et la surveillance (la « decision control ») de l'autre. Leur résultat central : les grandes organisations complexes séparent généralement ces deux blocs — un agent propose et exécute, un autre (conseil, hiérarchie, régulateur) valide et contrôle — parce que cette séparation limite le risque qu'un seul agent capture la valeur à son profit. Mais cette séparation a un coût : elle suppose que les contrôleurs puissent évaluer les décisions à un coût raisonnable. Quand une décision est trop spécifique, trop rapide, trop dépendante d'une information tacite et locale pour qu'un tiers extérieur puisse la ratifier efficacement, la théorie prédit l'inverse : la recombinaison de la gestion et du contrôle chez un même agent, plus petit, plus concentré, qui porte directement les conséquences de ses choix.

Le Pentagone d'aujourd'hui correspond au premier cas de figure, pour les systèmes autonomes : chaque armée (Air Force, Army, Navy, Marine Corps, Space Force) gère ses propres programmes de drones et d'IA via des bureaux de programme dispersés (la « decision management »), tandis que la validation et le contrôle sont eux-mêmes fragmentés entre états-majors de service, bureau du secrétaire à la Défense et Congrès (la « decision control »). Cette architecture est efficace pour des décisions génériques et lentes (un char, un porte-avions) où plusieurs couches de validation peuvent vérifier le travail à moindre coût. Elle devient coûteuse quand la boucle doctrine-matériel-logiciel doit itérer vite — exactement ce que le dispositif transitoire « Project Agincourt » reconnait implicitement, en cherchant à rapprocher opérateurs et entrepreneurs hors des circuits d'approbation habituels.

La création d'un commandement unique à quatre étoiles, doté d'« autorités de service » sur la filière complète — conception, développement, déploiement — est précisément ce que la théorie de Fama-Jensen prédit dans ce cas : une recombinaison de la gestion et du contrôle chez un agent unique, plus directement comptable du résultat, pour des décisions devenues trop idiosyncratiques pour la chaine de validation existante.

La coupe de 20 % des généraux et amiraux — qui porterait l'effectif à environ 610-650 postes en ordre de grandeur, après les deux coupes cumulées depuis 2023, à partir du socle de 850 recensé par le CRS (chiffre indicatif, non officiel) — s'explique par le même mécanisme, vu en miroir : une architecture à droits de décision fragmentés a besoin de nombreux échelons intermédiaires pour ratifier et surveiller. Concentrer les droits de décision dans un commandement spécialisé réduit mécaniquement le nombre de points de validation nécessaires ailleurs dans la hiérarchie.

Pour les fournisseurs industriels (intégrateurs, éditeurs d'IA, fabricants de drones) et pour les décideurs européens qui suivent ce dossier : l'implication directe est l'apparition, à l'horizon 2027, d'un acheteur-opérateur unique et puissant sur l'autonomie militaire américaine, là où la vente était jusqu'ici multi-services et multi-points d'entrée. C'est une simplification commerciale à terme, mais aussi un risque de concentration : un seul point de blocage ou de refus peut fermer l'ensemble du marché américain de l'autonomie, alors qu'il fallait auparavant convaincre plusieurs armées indépendamment.

Trois recommandations opérationnelles : (1) cartographier dès maintenant quels programmes actuels relèvent de la séparation gestion/contrôle que l'Autonomous Warfare Command va absorber, pour anticiper qui sera l'interlocuteur en 2027 ; (2) s'engager dès aujourd'hui dans « Project Agincourt », canal d'accès précoce explicitement ouvert aux entreprises innovantes, plutôt que d'attendre la montée en puissance officielle ; (3) surveiller le vote de la Chambre des représentants sur le NDAA FY2027 comme déclencheur binaire — en l'absence de ce vote, la fragmentation actuelle des droits de décision reste la règle, et le modèle d'engagement multi-services conserve toute sa pertinence. Une dernière réserve, d'économiste : concentrer les droits de décision ne réduit les coûts d'agence que si les incitations du nouveau commandement lui-même sont bien calibrées — sinon, le problème de la perte résiduelle n'est pas résolu, simplement déplacé d'un échelon.